ゼネラル・エレクトリック社(GE)の失敗から学ぶデジタルトランスフォーメーション

前書き

困難なDX推進

　2021年現在、多くの企業がデジタルトランスフォーメーション（略称：DX）に取り組んでいる。しかし、そのすべてがDXに成功している訳ではない。コロナ禍前のある統計[1]によれば、3社に1社、つまり70％の企業がDX推進に頓挫しているという現状がある。それでも、コロナ禍の加速度的なデジタル化に適応するため、DXに力を入れる企業は増えている。企業はどのようにしてDX推進に失敗する確率を下げるべきだろうか。

GEのDX失敗　

　そこで今回、General Electric（略称：GE）という企業の事例に着目していく。GEは産業ハードウェアの開発に注力していたが、2010年代初頭に産業ソフトウェアの開発にも着手し、産業界全体のDXを目指していた。しかし結果的に、DX事業の業績は低迷し、当事業に対する会社の総力をあげた投資から撤退することとなる。この記事では、GEのDX事例とその失敗を取り上げ、失敗の要因やDX推進に注意すべきことについて考えていく。

　日本ではDX関連に対する予算を新たに設け、新チームを立ち上げ、DX推進を図る企業が増えているが、こうした企業にとって、この事例はDX推進の失敗例として十分参考になるであろう。

GEとはどんな会社か　

　まず、GEの概要について紹介していく。

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GEの歴史

　GEの歴史は古く、創設は1892年にまで遡る。発明王トーマス・エジソン（Thomas Edison）の創設したエジソン・ゼネラル・エレクトリック（Edison General Electric Company）と、トムソン・ヒューストン・エレクトリック（Thomson-Houston Electric Company）が合併してGEが誕生した。

　1896年にはダウジョーンズ工業株30種平均（通称：ダウ平均）が誕生するが、GEはそこに上場した最初の12社として名を揚げる。ダウ平均はアメリカ経済を代表する30銘柄で構成される市場だが、GEは2018年に上場廃止になるまで、実に122年間名を連ね続けた。アメリカを代表する電気機器メーカーである。

※参考資料：1

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GEを代表する経営者、ジャックウェルチ　

　GEはその後、1981年にCEOに就任したジャック・ウェルチ（Jack Welch）（CEO歴：1981年〜2001年）の元で急成長を遂げる。
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　彼が就任する前の1980年、GEの売上高は約268億ドル（約2兆9000億円）だったが、彼が退任する直前の2000年には約1300億ドル（約14兆円）となり、約５倍に膨れ上がった。売上高に比例するように、株価も上昇していく（図を参照）。在任中のGE株のトータルリターン（配当の再投資を含む）は約4800％であり、この間のS&P500種株価指数のトータルリターンの約1400％を大幅に上回った [2]。アメリカのフォーチュン（Fortune）誌は1999年、彼を「20世紀最高の経営者」に選んだ。

ジャックCEOは、企業の多角的な買収を続けることでGEをコングロマリットへと変貌させた。多様な業界への参入の中でも金融事業には特に注力し、2001年時点でGEの純利益の40%を、総資産では86％を当事業が占めていた [3]。この金融事業頼りの経営は、2008年の金融危機で憂き目に遭うこととなる。

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GEのDX推進

GEの軌道修正の立役者、ジェフ・イメルト

　ウェルチ氏が自ら後継者としてCEOに選んだのが、ジェフ・イメルト（Jeff Immelt）（CEO歴：2001年〜2017年）である。ウェルチ氏の負の遺産を整理し、インターネット興隆の時代におけるGEのプレゼンスをなんとか保ち続けたのが彼の功績である。

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金融事業からの撤退　

　2008年にリーマン・ブラザーズ破綻を契機とする世界的な金融危機が発生すると、GEは金融事業に依存した事業運営の刷新を迫られる。イメルトCEOは2008年より、不動産事業や個人向けローン事業等、金融事業の売却を進めた。GEの金融事業の資産は、2008年の6609億ドル（約72兆円）から、2014年の4939億ドル（約54兆円）に縮小した [4]。2015年には、GEの金融事業を担うGEキャピタル（GE Capital）の売却を決定し、事実上の金融事業からの撤退を表明した [5]。

　これと並行して、イメルトCEOは、金融事業に代わる新たな事業に着手していく。

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インダストリアル・インターネットへの着目　

　2012年11月、GEはインダストリアル・インターネット（Industrial Internet）ビジョンを発表 [6]する。インダストリアル・インターネットとは、産業機器とIT（情報技術）が融合したものである。90年代以降のIT革命が成熟し、次のイノベーションを起こすことを目的としている [7]。

その後、GEは産業IoTプラットフォーム：Predixの開発に着手していく。金融事業の失敗により負債を抱えていた同社は、このIoTプラットフォームに社運をかけていたとも言われている [8]。

産業用IoT（IIoT）プラットフォーム：Predix　　

　Predixは産業用機器向けに特化した、航空機のエンジンや工場内の生産設備など、産業用機器から収集できるデータを分析するIoTプラットフォームである。「Predix Machine」を製造現場のコントローラーやセンサーなどにインストールし、生データをクラウドに転送する前に、Predix Machineでデータを整え、転送するという仕組みである。（図5を参照）

　GEアビエーション（GE Aviation）のDave Barlett氏は、「Predixを機械のAndroidやiOSにしたい。産業用インターネットの言語にしたい。」と語っている [9]。

　元々Predixは、GEの社内向けのビックデータプラットフォームであり、自社のインダストリアル・インターネットソリューションである Predictivity [10] の開発に用いられていた。GEのすべての産業機械でクラウドで接続して1つのシステムに取り込み、機械のパフォーマンスの向上を目指していた [11]。

　これを2014年10月に、市場にリリースしたのだ。

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GEデジタルの発足

GEは2015年、GEのソフトウェアセンター、グローバルIT部門、各事業のソフトウェアチーム、セキュリティ部門を集約した、GEデジタル（GE Digital）を創設する。　

図6：GEデジタルの本社オフィス（左）とオフィス内のボードの机（右）[6]
オフィス環境は完全にシリコンバレー

　同社のCEOには、元シスコシステムズ（Cisco Systems）副社長、ウィリアム（ビル）・ルー（William (Bill) Ruh）氏が就任する [12]。（同氏はGEの最高技術責任者（CDO）も兼任した。）

　カルフォルニア州のサンラモンに本社を構え、2012年から2016年にかけて5500人の従業員が所属していた [13]。それら新入社員のほとんどが外部のハイテク企業の出身であり、その中にはグーグル（Google）やフェイスブック（Facebook）の元社員もいたと言われている [14]。

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GEのDXのキーマン、ウィリアム・ルー

　イメルトCEOはシリコンバレーのノウハウを知る人物にGEのデジタル施策を任せるべく、2011年、ルーを同社のCEOとして招いた。

　イメルトCEOはルー氏を誘う際に、「我々は50段階のプロセスのうち1段階目にいるのだが、私には1〜2段階目しか見えていないので、何をすべきかあなたに教えて欲しい」と口説いたと言われている [15]。ここから彼に対する期待の高さが伺える。

　彼はPredix開発の主導し、また政府、学界、業界のリーダーを集めてインダストリアルインターネットの標準、ベストプラクティス、プロセスを設定することにより、IoT関連技術の標準化組織である、インダストリアルインターネットコンソーシアムの設立に尽力した [16]。

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　なお、外部の匿名掲示板では、ルー氏がGEデジタルを去る際に「GEデジタルの使命やビジョンは良かったものの、ウィリアム・ルーを長に置いたのが最大の間違い。彼は幹部を維持せず、再編を繰り返した。」「ルーの採用はこれまで会社が行った中で最悪の採用。」という関係者のものと思われる書き込みに溢れている [17]。

　同氏に関する公開情報は限られているが、果たしてルー氏をGEデジタルのトップとして任用したという意思決定が最善のものであったかは、議論の余地が残るところであろう。

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GEに立ち込める暗雲

ジェフ・イメルトの退任　

　イメルトCEOは金融危機後の財政難からの脱却を図り、インダストリアル・インターネットという新たな事業分野への投資を続けた。しかし、同氏の在任期間中（2001～2017年）に、GEの時価総額は3980億ドル（44兆円）から1510億ドル（17兆円）へと半減 [18]してしまう。6年間で40億ドル（4400億円）を投資しDXを推進したが、主力サービスの Predixで技術的な問題を抱える等、想定したような成果を出すことはできなかったと市場が判断したものと考えられる [19]。

　GEのDXに関する一般評は、マスコミの評判は良いものの、投資家達の評判はいまいちとというものだった [20]。イメルト氏のCEO退任には、投資家、特にアクティビスト（物言う投資家）の存在が大きく関係していると言われている。

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　アクティビストはある企業の株を購入した後、取締役会においてプロキシー・ファイト（委任状の多数派工作）をちらつかせ、当該企業の経営者が自分達の提案に乗らざるを得ない状況を作ろうと考える。こうすることで自分達の投資の価値を高め、短期的に利益を獲得できるのだ [21]。

　アクティビストがこのような行動を取るようになった原因として、2001年ITバブル崩壊、2008年金融危機がある [22]。イメルト氏は金融危機のおかげで、事業の面と取締役会の2つの側面から圧力を受けてしまったのである。

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　こうして2017年6月、イメルト氏はCEOを退任する。後任にはジョン・フラナリー氏が任命される [23]。

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後任のジョン・フラナリー　

　イメルト氏の後任のCEOとして就任したジョン・フラナリー（John Flannery）は、専らコスト削減に集中した。ヘルスケア事業の売却等を通じてGEのスリム化を図り、バランスシートの改善に努めた。

　2017年第3期四半期の業績を発表したタイミングで、GEの株価は急落してしまう。キャッシュフローの縮小、配当の削減の連続、リストラ頼みのコスト削減、加えて、フラナリーCEOが就任直後に具体的な戦略を示せなかったことで、投資家達のGEの将来性への不安を拭えなかったことが要因と考えられている [24]。

　GEの株価は1月に1株31ドルから、12月29日に17.45ドルまで半減してしまう。株価下落に連動して、時価総額も640億ドル（約6兆9300億円）失われた [25]。（図9の2017年付近で、グラフの急降下が確認できる。）これはCEO交代後半年足らずで起きた出来事だ。2018年6月には、120年以上加入していたダウ平均の構成銘柄から除名される。

　特に業績が改善されないまま、2018年10月、フラナリー氏は退任する。

※参考資料：2
　

現在のCEO：ローレンス・カルプ　

　後任CEOにはローレンス・カルプ（Lawrence Culp）が任命される。GE創設126年目にして初の外部からのCEOである。

　彼はダナハー（Danaher Corporation）のCEOを15年間務め、同社の売上高を５倍に増やした実績がある [26]。同社もまたライフサイエンスを本業としたコングロマリットであり、同じコングロマリットであるGEの再建が期待されている。

　2021年現在では、コロナ禍を経て経済活動が再開されたことで、航空機関連の回復や、再生可能エネルギー分野の伸びが予想され、財政状況の改善が期待されている [27]。
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　GEの主要事業はデジタル事業ではなくなったが、復活を目指す今後のGEの動向に注目したい。

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DX施策の低迷　

　順調のように思えたGEのDX施策は、悉く低迷することとなる。
　

Predixの投資の縮小

　Predixの開発が行われる過程で、GE内の事業単位間で意見の相違が生じた。事業単位でのIT組織毎に、レガシーインフラへの取り組みと、既存ビジネスをサポートする義務を負っており、また基盤となるプラットフォーム、アーキテクチャー、技術、ベンダーが異なっていた。元々異なるテクノロジースタックを用いビジネス展開をしており、このままではGEのスケールメリットを達成できないと考えられた。

　また、GEデジタルのほとんどを占める外部採用の人々は、人間関係の問題もあり、GEの長年の従業員に対して新しいプラットフォームの価値を理解してもらうことは困難だった。結局Predixを受け入れられたのは、レガシーインフラへの依存度が低い事業組織となった。

　さらに、Predixの運用を自社クラウドの「Predix Clouds」での運用を検討し、データセンターの建設を予定していたが、アマゾンとマイクロソフトが大規模なクラウド用データセンターを建設したことを受け、自社クラウドの導入を断念した [28]。2017年、クラウド接続連携においてアマゾンのAWSとマイクロソフトのAzureと提携を結んだ [29]。

　GEデジタルのエンジニア達はアプリケーション開発に専念することとなった。

　これらの混乱を受けてPredixの開発は遅れ、フラナリーCEOは2018年、Predixの問題修正のために2ヶ月の提供停止を行い、その後、Predixのターゲットを既存のセクターに絞り込むことを決定した [30]。

※参考資料：3

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競合のIIoTプラットフォームの登場　

　IIoTソリューション業界では、シーメンス（SIEMENS）の提供する「MindSphere」にシェアが高まっている。

　シーメンスとGEとでは、既にプレゼンスはシーメンスの方が高いとも言われている [31]。両者の利益率を比較すると、シーメンスは2020年時点で約14%であり、同年のGEの5.6%を大きく上回った。（図12を参照）

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　PredixがMindSphereに引けを取ることなった理由として、ユーザーファーストではないという考えがある [32]。Predixは、元々自社向けのソフトウェアとして開発され、GE製の機械との相性がよかった。そのため「外部の企業は使いにくい」という評価を受けてしまった。

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デジタル子会社の売却、分社化　

　2018年12月、 GEはサービスマックス（Service Max）の売却を決定する [33]。同社は2016年に約1000億円を投じて買収した産業用ソフトウェア会社であり、Predixの増強が目的とされていた [34]。2年足らずでの売却となってしまった。

　また、同じタイミングでGEデジタルの分社化も決定された。2018年の段階でGEデジタルの売上高は約12億ドル（1300億円）であり、2020年までに15億ドル（1兆6000億円）という売上目標を掲げていたが10分の1にも満たなかった。

　2018年に就任したカルプCEOは、GEデジタルの分社化に関して「中核事業に集中するためデジタル事業を分離する [35]」と発言している。GEのDX推進は中途半端なままで終わったと言える。

　GEデジタルは自社のプログラマーを解雇 [36]し、同社を率いたルー氏もこのタイミングで退社する [37]。

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DX推進の失敗リスクを抑えるために　

　GEのDX施策はあまり功を期さなかったが、そこから学び取れることが幾つかある。以下ではその教訓を紹介していく。
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教訓①　デジタル事業の組織体制

　子会社であるGEデジタルは、GE内のデジタル事業の組織を集約して独立させたものである。この組織体制にも注視する点があると考えられる。

　ルー氏はGEデジタルの組織構造について2通りの可能性があったことを示唆している [38]。
　デジタルビジネスを行うにあたり、一元的に移行し全社的に一つの組織を作るのか、それとも各事業がそれぞれのデジタル部門を創設し独自の活動を行うのかということである。同氏は、後者の場合、支出と労働力が重複し生産性が低下すると考え、前者の組織構造を選択した。外部から優秀な人材の確保をすることができたのも、この組織構造の恩恵である。

　しかし実際は、GEデジタルに統合されたデジタル事業組織毎で異なる事業基盤を用いており、社内で一元的なビジネスインフラを構築することは叶わなかった。そしてPredixの開発の遅延に繋がった。結果論で言えば、前述の後者の組織構造を選択してデジタルビジネスを進めるべきだった。

　社内のデジタライゼーションを進める上で、各部署が普段どのような環境で仕事を進めているのか、新しい技術を導入しても支障は出ないか等を、丁寧に検討することが重要と言える。

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教訓②　ユーザー目線でのサービス開発　

　GEはインダストリアル・インターネットサービスの提供により、新たなイノベーションが誕生すると考え、IIoTプラットフォームの開発を進めてきた。価値のあるDXを推進するためには、既存ビジネスにデジタル技術を加えたような線形ビジネスではなく、外部ネットワークを構築し成長させるプラットフォームビジネスが適している [39]。その点、Predixの開発は的を射ていたと言える。

　しかし、外部に向けて発信するPredixを、GEは社内開発のためのプラットフォームとして開発を始めてしまった。サードパーティ開発者向けの開発プラットフォームとして構想されていたが、Predixを元に構築されたほとんどすべてのソフトウェアは、GE内部のビジネスユニットからのものだった [40]。

　その後Predixを市場に販売する際に、GEはPredixと親和性の高いGE製のハードウェアとの抱き合わせ商法で営業を行っていたが、その反応は芳しくなかった [41]。

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　プラットフォームビジネスの展開は困難を極めるものであり、①市場における不適正な価格の設定、②ユーザーやパートナーとの信頼関係構築の失敗、③競争からの時期尚早な撤退、④遅すぎる参入、等の理由で失敗に終わる企業は多い [42]。Predixのケースに関しては②が失敗の要因となるだろう。開発のほとんどを内輪で行ったため、ユーザーの使用感を突き詰めて考えられていなかったと言える。

教訓③　長期的な視野をもったDX投資　

　技術系スタートアップ企業は最初の10年間で、いかに顧客を獲得し、能力を高め、新興市場に浸透させるかが成功に関わる [43]と言われている。GEデジタルもその例に漏れず、6年間で40億ドル（4400億円）を投じ、Predixの開発に注力してきた。

　しかし、この初期から金にものを言わせて大量投資を行う手法は、GEの社風には馴染まなかったと考えられる。同社の成功の定義は、収益を上げ、数をこなすことであり、長期的な投資・挑戦を必要としていた [44]。PredixというDXツールで、会社全体を一気に変えるといった無理な期待をせず、小規模から着実な投資をする必要があったと言える。

　IIoTプラットフォームの競合であるシーメンスは、新たなソリューション事業を強化するため、2000年頃からソフトウェア会社の買収を行い、着々とデジタル化ビジネスを進めてきた。そして2016年にMindSphereをリリースし、改善を加えながらIIoTプラットフォームにおけるシェアを拡大している。

　シーメンス（1847年創業、ベルリン）[45]もGEも歴史のある伝統的な企業であるが、両者のDX投資への姿勢は全く異なることがわかる。IoTで先行していたのはGEだったが、現在では社風を重んじて着実な投資を続けてきたシーメンスが、実はDX投資に成功していると言える [46]。

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